Eind 2023 zetten WZU Veluwe en Lelie zorggroep een eerste stap naar hun fusie. WZU Veluwe, een middelgrote regionale christelijke zorgaanbieder, zocht en vond in de grotere en landelijk werkende Lelie zorggroep de ideale fusiepartner. “Na een aantal bestuurswisselingen en onzekerheid rond de gewenste bouw van twee nieuwe verpleeghuizen, was er behoefte aan rust, visie, daadkracht en financiële slagkracht bij WZU Veluwe. Voor Lelie zorggroep was de fusie een kans om naast thuiszorg ook verpleeghuiszorg in de regio te kunnen bieden”, vertelt Van den Berg. “Onze gedeelde christelijke identiteit gaf de doorslag.”

Een gedeeld verhaal

Nadat ACM en NZa hun goedkeuring gaven, kon de integratie van start. Maar hoe sluit je twee verschillende organisaties op elkaar aan? En als je toch voor 1300 collega’s alles opnieuw moet inrichten, kun je dan niet beter ook kijken of het voor alle 5000 medewerkers beter kan? Vanuit die gedachte werd het programma Klikkans geboren. De fusie werd benut als kans voor de hele organisatie. Processen werden geoptimaliseerd én de fusiepartners gingen werken vanuit één gedeeld verhaal: een gezamenlijke christelijke visie op zorg en gedeelde kernwaarden, die inmiddels ook op de Veluwe in goed Rotterdams ‘kerndaden’ worden genoemd. Dat alles moest wel in een korte periode gebeuren, want op 1 januari 2025 was de bestuurlijke fusie een feit.

Kortcyclisch programma

Om het samengaan van beide zorgorganisaties in goede banen te leiden, werd Petra van Zeeland van adviesbureau Morgens aangetrokken. “Aanvankelijk begonnen we met de technische integratie van verschillende applicaties”, vertelt Van Zeeland. “Maar al snel bleek dat er meer nodig was. Denk aan communicatie-uitingen, nieuwe dienstkleding op de Veluwe, het herzien van contracten en het informeren van leveranciers.” De transitie werd ingericht als een kortcyclisch programma met een duidelijke governance. “We werkten samen met de medezeggenschapsorganen en met een stuurgroep waarin medewerkers vertegenwoordigd waren. Het proces knipten we op in behapbare stappen. Steeds stond dezelfde vraag centraal: wat betekent dit voor de cliënt en de medewerker?

Het goede behouden

Volgens Scholten-van der Beek, locatiemanager Wonen, Zorg en Welzijn en destijds werkzaam bij WZU Veluwe, was draagvlak de grootste prioriteit. “We wilden niet ontkennen dat er veel veranderde, maar óók benadrukken dat we het goede wilden behouden”, legt ze uit. Ook over de noodzaak van veranderingen, zoals het invoeren van teamleiders op locatie, was ze transparant: “Daar hadden we ook zonder fusie over na moeten denken.” Die eerlijke koers wierp zijn vruchten af. “De nieuwe organisatie is door het collectief omarmd. Een resultaat om trots op te zijn.”

Nieuwe werkwijze

“Voor veel medewerkers was de invoering van een nieuw elektronisch cliëntendossier en het bijbehorende methodisch proces de grootste verandering”, vertelt Scholten-van der Beek. “Dit samen vormgeven was de basis voor het verbeteren van onze werkwijze.” Tegelijkertijd werd ook de organisatiestructuur tegen het licht gehouden. De organisatie koos voor een directiemodel waarin directeuren en regiomanagers gezamenlijk de verschillende onderdelen aansturen. “We zijn daardoor misschien iets minder plat georganiseerd”, erkent Van den Berg. “Maar daar staat tegenover dat we nu innovatiever zijn en regionaal nog sterker verbonden.”

Verbinding in de praktijk

Om medewerkers actief bij het proces te betrekken, werd sterk ingezet op onderlinge verbinding. “Wat heel mooi was, is dat medewerkers van verschillende locaties in het land elkaar zijn gaan opzoeken”, vertelt Van Zeeland. “Op intranet verschenen vlogjes van bezoeken aan Rotterdamse locaties en andersom, zodat medewerkers elkaar alvast konden leren kennen. Daarnaast werd een netwerk van ambassadeurs opgezet: de ‘witte truienbrigade’. Tijdens grote livegangen vingen zij signalen op in de organisatie en hielpen collega’s bijvoorbeeld bij het installeren van hun nieuwe e-mail.”

Vooruitgangskracht

De eerste resultaten van de fusie stemmen hoopvol: medewerkers geven de organisatie een 8,1 en cliënten waarderen de zorg zelfs met een cijfer tussen de 8 en 9. Dat de laatsten nauwelijks iets van de transitie merkten, ziet Van den Berg als een groot compliment. Voor Scholten-van der Beek zit de winst in het behoud van de couleur locale. Voor Van Zeeland was het een voorrecht om te ervaren hoe 5000 medewerkers vanuit verbondenheid en vakmanschap deze fusie hebben gedragen. “Samen hebben we iets neergezet dat blijvend waarde en ‘vooruitgangskracht’ zoals wij dat noemen, toevoegt.” Van den Berg concludeert dat de koers breed gedragen wordt: “Er is vanuit gezamenlijkheid ongelooflijk hard gewerkt. We zien dat ook als zegen op onze inspanningen.”

Tekst: Lyanneke Krauss