Artikel bewaren

U heeft een account nodig om artikelen in uw profiel op te slaan

Login of Maak een account aan
Reacties0

Gezond leiderschap in crisissituaties. Hoe doe je dat?

IZZ
Wat heeft de coronacrisis in de zorg bloot gelegd als we kijken naar leiderschap? Welke leiderschapsstijl werd door de zorgmedewerkers het meest gewaardeerd en wat leverde dat op?

Op die vragen gingen Anouk ten Arve, programmamanager Stichting IZZ en Henrico van Roekel, PhD Universiteit Utrecht in tijdens het Zorgvisie congres Mentale Veerkracht.

Leiderschap in de zorg heeft veel effect op de gezondheid van zorgmedewerkers, aldus Anouk. IZZ doet hier al jarenlang onderzoek naar. Na de eerste golf werd samen met de Universiteit Utrecht een verdiepend onderzoek gedaan naar leiderschap in crisistijd.

Het onderzoek aan de Universiteit Utrecht werd uitgevoerd dooreen team wetenschappers waar Henrico van Roekel deel van uitmaakt. Hij onderzocht twee leiderschapsstijlen, die beide populair zijn in de zorg: empowering leiderschap en gedeeld leiderschap.

Empowering leiderschap kun je omschrijven als een leiderschapsstijl die medewerkers in hun kracht zet, aldus Henrico. ‘Bijvoorbeeld door veel ruimte te geven voor eigen initiatief en je niet laten beperken door bureaucratie.’

Uit zijn onderzoek blijkt dat empowering leiderschap in de zorg nog niet overal volledig is doorgevoerd. ‘De eerste stap, het uiten van vertrouwen naar medewerkers, is in veel organisaties al gezet. Ook bij de tweede stap, het geven van autonomie, scoren veel organisaties nog wel een voldoende. Maar de laatste stap, het laten participeren van medewerkers in de besluitvorming, is in veel organisaties nog onvoldoende doorgevoerd.’

‘Dat geldt niet alleen voor leidinggevenden,’ voegt Anouk hieraan toe. ‘Ook nog lang niet alle medewerkers zijn zover.’

Interessant was ook dat empowering leiderschap niet in alle situaties het beste uitpakt. ‘Dat was een verrassende uitkomst,’ aldus Henrico. ‘We hadden gedacht dat deze vorm van leiderschap onder alle omstandigheden een positief effect zou hebben op medewerkers, maar dat bleek niet het geval. Als er geen crisis is, of als een crisis kort duurt, dan heeft empowering leiderschap een positief effect op het energieniveau van medewerkers. Maar als een crisis langer duurt, zoals bij corona, dan wordt op een gegeven moment een kantelpunt bereikt. Dan is duidelijkheid en directief leiderschap effectiever.’

Leidinggevenden die vasthielden aan empowering leaderschip veroorzaakten daardoor soms chaotische situaties, vult Anouk aan. ‘Je moet als leidinggevende dus flexibel kunnen omgaan met je leiderschapsstijl en schakelen op basis van de ernst van de crisis en al naar gelang daar behoefte aan is. Met als aantekening dat omschakelen van empowering leiderschap naar directief leiderschap eenvoudiger is dan andersom. Ook al omdat niet iedereen op hetzelfde moment, wanneer de crisis minder wordt, behoefte zal hebben aanmeer eigen initiatief.’ Voor de een voelt directief leiderschap langer vanzelfsprekend dan voor de ander.

Verder werd er in het onderzoek gekeken naar gedeeld leiderschap in teams. ‘Dat ging dan vooral om het uitvoeren van concrete taken van leidinggevenden die medewerkers op zich willen nemen, aldus Henrico.

Uit dit onderzoek onder 7000 zorgmedewerkers naar gedeeld leiderschap bleek dat zij liever kiezen voor taken die relatiegericht zijn (zoals vertrouwenspersoon voor je team worden) of veranderingsgericht (zoals manieren bedenken om de administratiedruk te verminderen). Minder belangstelling was er voor externe taken (zoals je team vertegenwoordigen bij managementbijeenkomsten in de organisatie of zelfs voorzitter zijn van zo’n bijeenkomst).

Verder werd ook duidelijk dat je beter een lichtere taak kunt vragen voor een langere periode dan een zwaardere taak voor een kortere periode. ‘Kun je volgende week 20 uur aan deze taak besteden? Op die vraag zal het antwoord vaker nee zijn. Terwijl 10 weken lang 2 uur aan een taak besteden veel minder zwaar voelt. Opvallend was trouwens dat mannen en jongeren aangaven gedeeld leiderschap meer te willen dan vrouwen en ouderen, maar dit kan ook aan onze steekproef liggen.’

Tot slot gaven Anouk en Henrico ook nog aandacht aan het feit dat leiderschap niet altijd een rationeel proces is. In nieuw onderzoek gaat IZZ daarom kijken naar de irrationele kant: hoe leiders gedrag van medewerkers kunnen beïnvloeden door gedragsinterventies. Leiderschap is een complex en veelomvattend begrip, maar door onderzoek te doen naar de verschillende facetten weten we er steeds meer over en kunnen we leidinggevenden bewust maken over wat wel en niet werkt en hoe hun brein beïnvloed wordt.

IZZ organiseert trainingen voor teamleiders in de zorg. Meer weten? Kijk op www.izz.nl/training

 

Geef uw reactie

Om te kunnen reageren moet u ingelogd zijn. Heeft u nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.