Formeel of informeel, invloed op het werk blijft een heikel punt binnen de zorg. “Managers en leidinggevenden ervaren als grootste obstakel voor zeggenschap tijd en werkdruk, zorgprofessionals de hiërarchische cultuur. Zo’n 37 procent van de medewerkers ervaart geen enkele invloed”, legt Brigitte Martens uit. Zij is adviseur en onderzoeker Duurzame Inzetbaarheid bij IZZ. Het blijkt ook uit de reacties in het publiek. Een kinderfysiotherapeut en een verpleegkundige zeggen dat ze pas zeggenschap kregen door deel te nemen in de Ondernemingsraad of de Verpleegkundig Adviesraad. Een HR-manager in een Rotterdams ziekenhuis stelt dat medewerkers invloed niet gewend zijn. “Het is een kwestie van durven, maar ze weten vaak niet hoe.” Begin gewoon aan veranderingen, betoogt Brigitte Martens. “Veel mensen maken het begrip ‘zeggenschap’ veel te groot. Je kunt het ook kleiner maken. Wat kan er anders op jouw werkplek of in jouw team?”
Knoppen om aan te draaien
Het zogenaamde Job Demands-Resources model en de jaarlijkse Monitor Gezond Werken in de Zorg van IZZ maken inzichtelijk wat ‘energievreters’ zijn en wat juist energie oplevert als het gaat om werkplezier. Zo kunnen stress en stressreacties leiden tot emotionele of fysieke uitputting, met alle gevolgen van dien. Brigitte Martens: “Emotionele uitputting leidt ertoe dat mensen vaker de intentie hebben om de zorg te verlaten. Fysieke uitputting leidt tot meer verzuim.” Cruciaal voor werkplezier zijn pijlers als psychologische veiligheid, empowering leiderschap en organisatieklimaat. “Dat zijn de knoppen waar je aan kunt draaien om informeel zeggenschap te versterken”, aldus Martens. Psychologische veiligheid of een veilig leerklimaat draait bijvoorbeeld om durven experimenteren en open zijn over fouten. Ze haalt wetenschapper Amy Edmondson aan. Die deed onderzoek in ziekenhuizen en ontdekte dat teams met veel psychologische veiligheid meer fouten rapporteren, omdat ze durven te spreken over wat er misging en hierdoor sneller leren. Goede teams waren dus niet ‘foutloos’, maar juist open over hun fouten. Empowering leiderschap draait om het bieden van autonomie, het geven van vertrouwen en medewerkers betrekken bij beslissingen – maar ook om het faciliteren van collegialiteit, want dat is een van de belangrijkste voorwaarden voor werkplezier, zo blijkt uit reacties in de zaal.
Luisteren naar medewerkers
Brigitte Martens presenteert verschillende methodieken en onderzoeken om grip te krijgen op informeel zeggenschap binnen zorg en welzijn. Het Preventieplan is een data-gedreven aanpak om verzuim en ongewenst personeelsverloop terug te dringen. De sleutel is het bevorderen van werkplezier. Brigitte Martens: “Naast het onderzoeken van de beschikbare kwantitatieve data en van de programma’s die een organisatie al inzet, is in dit onderzoek het luisteren naar medewerkers uniek. Wat speelt er binnen een organisatie op de werkvloer? In achttien zorgorganisaties – verdeeld over Nederland en de gehele zorgsector, zijn per organisatie acht luistersessies gehouden: zeven met zorgprofessionals, en een met leidinggevenden. Het is belangrijk dat de raad van bestuur deze aanpak van zien, horen, doen en leren volledig ondersteunt! Er wordt een eindrapportage gemaakt waarbij samen met de raad van bestuur, directie en medezeggenschapsorganen gekeken wordt naar het handelingsperspectief in de organisatie. Zij maken een actie agenda die vervolgens wordt gemonitord voor ca 1,5 jaar.
Burgerparticipatie binnen organisaties
Het ‘medewerkersberaad’ bij Laurens is een ander mooi praktijkvoorbeeld . Laurens is een grote vvt-organisatie met ongeveer zesduizend medewerkers op vijftig locaties. “Een bijzondere vorm van zeggenschap, afgeleid van het concept burgerraad of burgerparticipatie, werd onderdeel van hun besturingsfilosofie”, vertelt Brigitte Martens. “Binnen Laurens werden 75 medewerkers gekozen. Die vormen een afspiegeling van de organisatie. De raad van bestuur heeft toegezegd budget beschikbaar te stellen voor minimaal drie plannen die worden uitgevoerd. In vijf sessies is het medewerkersberaad aan de slag gegaan met maken van concrete plannen en prioriteiten. De uitkomsten geven richting aan de strategie van Laurens. Brigitte Martens: “Deze manier van werken zorgt voor continuïteit in de organisatie en voor betrokkenheid bij medewerkers. Bovendien is het mooi dat een aanpak uit de samenleving een zorgorganisatie wordt binnen gebracht.”
Stappenplan
Dit is een manier om zeggenschap concreet te maken, maar er zijn meer manieren om medewerkers meer invloed te geven. IZZ heeft een stappenplan gemaakt voor de invoer van informeel zeggenschap in organisaties. Die loopt in vijf stappen van inventariseren naar monitoren, evalueren en leren. Wil je meer weten? Neem dan contact op met IZZ of kijk op www.izz.nl
