Artikel bewaren

U heeft een account nodig om artikelen in uw profiel op te slaan

Login of Maak een account aan
Reacties0

Kennemerhart start traineeship voor jong talent

Laura van Elst
Redacteur Zorgvisie, Skipr en Qruxx.
De juiste teamleider op de juiste plek is binnen Kennemerhart regelmatig de uitdaging. Sollicitanten zitten aan het einde van hun carrière of zijn getalenteerde en gedreven academici met te weinig vlieguren. Om jong talent binnen te halen en hen tegelijkertijd niet als ‘snotneus’ voor de leeuwen te gooien, lanceerde Kennemerhart een traineeship voor leidinggevenden.
Foto: Jurriaan Hoefsmit

Ondanks de gespannen arbeidsmarkt zijn de teamleidervacatures bij vvt-organisatie Kennemerhart geliefd. Kennemerhart levert met 2000 medewerkers en 750 vrijwilligers zorg aan 2500 ouderen. Toch is het lastig de juiste match te vinden. ‘Elke teamleider binnen Kennemerhart is een duizendpoot. Zelfs ervaren sollicitanten vinden het lastig bij aanvang alle ballen tegelijk in de lucht te houden en zien de functie soms als een veelkoppig monster’, vertelt Helma Meeuwissen, directeur intramurale zorg bij Kennemerhart. Daarnaast moest zij ambitieuze young professionals geregeld laten schieten door gebrek aan ervaring, vlieguren of zelfvertrouwen om opgewassen te zijn tegen schurende situaties. ‘Zonde. Werken met jong talent biedt zowel de organisatie, medewerkers als cliënten voordelen.’

Reservebank

Om de juiste teamleider op de juiste functie te krijgen, zocht Meeuwissen naar een educatieve oplossing. Ze dook in de literatuur en voorbeelden uit het bedrijfsleven. ‘Sla een managementboek open en je leest de aansporing om een reservebank te creëren.’ Het idee voor een traineeship was geboren. De trainees, vooral twintigers en dertigers, hebben allemaal een andere achtergrond, zoals een studie psychologie, gezondheidszorg of hbo-verpleegkunde. De lat tijdens het selectieproces ligt hoog. ‘De meeste trainees zijn academisch geschoold. Tijdens hun studie hebben ze al een aansprekend cv opgebouwd met leidinggevende, coördinerende of bestuurlijke functies waarmee ze tonen wat ze in hun mars hebben.’ Daarnaast worden de trainees op leidinggevende eigenschappen getoetst.

De kandidaten worden druppelsgewijs aangenomen, zonder een specifieke vacature in gedachte. ‘Talent aan de poort nemen we aan, of we nu wel of niet de zekerheid op een vacature hebben’, vertelt Meeuwissen. De trainees worden na hun traject direct op een leidinggevende positie ingezet of wachten op de reservebank, terwijl ze tijdelijk in een andere functie werken.

Allesvreters

De young professionals ontvangen gedurende hun leertraject een modaal salaris. In negen maanden tijd worden ze met een intensief ontwikkel- en coachingstraject klaargestoomd voor het bestieren van een team en leren ze zowel het werkveld als de backoffice kennen. ‘Het klinkt alsof ze gepamperd worden, maar ze moeten kneiterhard leren en werken, zodat ze als teamleider voorbereid zijn op het managen van de organisatorische eenheid, wet- en regelgeving, jaarplannen, opleidingszaken en kwaliteitsthema’s. Het zijn allesvreters’, vertelt Meeuwissen over de zeven trainees. Zelf is de directeur als mentor aangehaakt bij de voortgangsgesprekken.

4-3-2 maanden

Het leertraject is opgesplitst in blokken van 4, 3 en 2 maanden. Naast de coachings- en mentorgesprekken en de reflectieverslagen wordt elk blok afgesloten met een beoordelingsgesprek. De eerste vier maanden staat de backoffice centraal. ‘Daarbij maken de trainees kennis met alle afdelingen; van ict en hr tot de administratie.’ Daarnaast wordt elke trainee gekoppeld aan een locatie met teamleider. Daar verrichten zij opdrachten gericht op medewerkers, cliënten en de organisatie en ontvangen zij intensieve coaching. ‘Ze leren zowel over hr als budgettaire zaken en het omgaan met onze tools.’

Na deze kennismaking maken de trainees vlieguren op de werkvloer en draaien zij drie maanden als teamleider mee onder de hoede van een ervaren teamleider. Daarbij maken ze kennis met verschillende leiderschapsstijlen en groepsdynamieken en doen ze mee aan de reguliere intervisiegroepen. Ook verdiept elke trainee zich in een bepaald thema waar adviezen voor worden aangedragen. Zo richtte een van de trainees zich op het vraagstuk waarom medewerkers moeite hebben met het leren over en de implementatie van de Wet zorg en dwang. Een ander verbeterde de voorlichting en aanmeldprocedure voor digitale scholing, waardoor personeel eenvoudiger zelfstandig modules kon volgen.

Tijdens de laatste twee maanden van de training werken de jonge professionals op hun definitieve werkplek en werken zij aan een eindopdracht. ‘Daar behoort ook het leren pitchen en spreken voor publiek toe.’

Snotneus

Inmiddels zijn de eerste twee trainees klaar met hun opleiding en aan de slag als zelfstandig teamleider op een woonzorglocatie. Drie trainees zitten halverwege het traject en twee jonge academici zijn net gestart. Ontstaat er dan geen frictie tussen de jonge garde en de werkvloer waar zij leiding aan geven? Meeuwissen: ‘Als de trainees direct aangesteld zouden zijn, krijg je inderdaad verzet tegen ‘die snotneus’. Maar doordat medewerkers de trainee een tijd meemaken en naast elkaar werken, leren de teamleider in spe  en de werkvloer elkaar anders kennen en krijgen de trainees een andere landingsbaan.’

Maar vroeg of laat ontstaat die afstand wel… ‘Het is voor de trainees hartstikke spannend die officiële rol te pakken. Want vroeg of laat zullen ze op hun snufferd gaan omdat ze te veel bff zijn geworden met een collega die zich opeens van een andere kant laat zien. Of moeten ze omgaan met een ondermijnende zorgmedewerker.’ Dat hoort erbij, aldus Meeuwissen. ‘Dan is het de zaak te reflecteren en het gesprek aan te gaan.’ Daarbij kunnen ze terugvallen op de lessen uit hun traineeship en coaching.

Paradigmashift

Meeuwissen ziet door de komst van de millennials diverse voordelen. ‘Jonge mensen surfen makkelijker op bewegingen mee, zien sneller verbanden, zijn tech savvy en maken makkelijk verbinding.’ Daarnaast spreken ze een andere doelgroep aan, durven ze sneller mensen met een andere achtergrond aan te nemen en zijn ze meer gericht op lifestyle en zingeving ziet de directeur van Kennemerhart. ‘Daardoor ontstaan er andere teamactiviteiten.’ Ook het verspreiden van digitale vacatures heeft een vlucht genomen. ‘Al met al brengen de millennials een nieuwe impuls waar de gevestigde orde van teamleiders van leert en vice versa.’
In een veranderende vvt-sector met arbeidstekorten verwacht Meeuwissen dat de nieuwe generatie een grote rol kan spelen in de paradigmashift. ‘Zowel qua opereren in netwerkverband en adaptatie van technologie als de verschuiving van langer leven naar betekenisvol leven. Jong talent is veel bewuster bezig met zingeving en benaderen die verschuiving vanuit nieuwsgierigheid, niet vanuit een probleem. Ik hoop dat ze dat lang volhouden en eraan kunnen bijdragen.’

Geef uw reactie

Om te kunnen reageren moet u ingelogd zijn. Heeft u nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.