Door Madelon Rooseboom

Ik ben Madelon Rooseboom en werk zowel als adviseur veranderen & implementeren als netwerkkatalysator bij Zorginstituut Nederland. Daarnaast ben ik met veel plezier vanuit dezelfde rollen betrokken bij het Nederlands Implementatie Collectief (NIC) om na te denken hoe we kunnen leren in netwerken. Of hoe we leren en veranderen en welke rol netwerken daarin spelen. Hieronder mijn verhaal waar ik je meeneem in mijn zoektocht waarin leren in netwerken centraal komt te staan in mijn werkwijze.

In dit stuk beschrijf ik mijn zoektocht naar hoe leren werkt en hoe leren implementeren en veranderen helpt. Het begon met het fenomeen van ‘The hallways of learning’. Een artikel van Nancy Dixon dat ik tegen kwam in mijn zoektocht naar de vraag hoe we handen en voeten kunnen geven aan kennismanagement. En speciaal, hoe we kennis en ervaring beter kunnen uitwisselen en verspreiden zodat het gebruikt kan worden door meerdere mensen.

In het artikel van Dixon stond bijvoorbeeld een tekstfragment wat bij mij bleef hangen:

‘Hallways are places where collective meaning is made—in other words, meaning is not just exchanged, it is constructed in the dialogue between organizational members. In the process of articulating their own meaning and comprehending how that meaning differs from the meaning others have constructed, individuals alter the meaning they hold.’

Niet veel later volgde ik een workshop over de Positive Deviance Approach[1] met Arvind Singhal bij het Centrum Media & Gezondheid in 2012[2]. Deze benadering vertelt dat je veel kan leren van het microgedrag van positieve uitzonderingen. En dat de manier van overbrengen niet vertellen is middels een presentatie of factsheet, nee, het gaat om het zelf te ervaren. De uitwisseling van kennis in deze workshop verliep volgens werkvormen die ze liberating structures noemen (Liberating Structures – Introduction).

‘Seeing something once is better than hearing about it a hundred times. Doing something once is better than seeing it a hundred times.’

Deze werkvormen stimuleren het besef dat het verspreiden van kennis en ervaring tot stand komt, door elkaar te ontmoeten en informele gesprekken te hebben, en erop te letten wat er gebeurt. Ter plekke merk je aan de ander én aan jezelf dat je de gedachtes en ideeën van de ander overdenkt. En door vragen te stellen over en weer en de ideeën en gedachtes in je eigen context te proberen interpreteren, ontstaan er nieuwe inzichten of gecombineerde bevindingen. Later zag ik dit fenomeen ook vanuit verschillende kennishoeken terugkomen:

• Helen Bevan, veranderkundig goeroe van de NHS, vertelde in een van haar webinars[3] die ik volgde dat verspreiding niet zozeer via toolkits en documenten gaat, maar via mensen die elkaar spreken:

‘What is the best way to spread knowledge? Social connection/discussion is 14 times more effective than written words/best practices/databases/toolkits’

• In relatie hiermee, kwam ik het 3 procent-principe van Innovisor tegen[4]. Mede ook aangehaald door Helen Bevan[5], gaf dit principe een heel mooi handvat om het mogelijk te maken via en paar belangrijke mensen in een netwerk kennis te verspreiden, namelijk de 3 procent van de mensen in een organisatie of netwerk waar de mensen naar luisteren. Met het verhaal van ‘The strength of weak ties’ van Granovetter[6], is er als het ware genoeg kennis bijeengebracht om te weten hoe je verschillende netwerken of groepen verbindt en je kennis nog verder kan laten stromen -over en weer in een organisatie, regio of landelijk.
• Ik verdiepte me in het concept van community of practices (CoP). Etienne Wenger geeft aan dat ‘Communities of practice are formed by people who engage in a process of collective learning in a shared domain of human endeavour: a tribe learning to survive, a band of artists seeking new forms of expression, a group of engineers working on similar problems, a clique of pupils defining their identity in the school, a network of surgeons exploring novel techniques, a gathering of first-time managers helping each other cope. In a nutshell: Communities of practice are groups of people who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly.

• En Harold Jarche[7] heeft een mooi concept uitgewerkt over ‘werken is leren is werken’. In dit concept wordt een CoP enerzijds verbonden met team/projectwerk en anderzijds met een netwerk daarbuiten die je als (groep) mensen of organisatie hebt. Door via mensen verbindingen te hebben tussen projectwerk, CoP en het netwerk buiten kan er nieuwe of andere kennis van buiten naar binnen stromen, maar ook kennis van binnen naar buiten. Kennis kan in de CoP besproken, begrepen, uitgeprobeerd worden. En kennis kan vanuit de CoP ingebed worden in het projectwerk en vice versa de lessen vanuit de uitvoering besproken worden in de CoP. Zo ontstaat er als het ware een regeneratieve cirkel van kennisuitwisseling.
• Ook Alex Pentland inspireerde mij met zijn verhaal opgemaakt in het boek ‘Social physics’. Hij introduceert voor sociaal leren de begrippen idee-stroom (de verspreiding van een idee door een sociaal netwerk), engagement en exploratie. Pentland conceptualiseert idee-stroom als het exploreren van nieuwe ideeën gevolgd door engagement met peers om de ideeën door te nemen en over te zetten in manieren van doen. Exploreren is hierin het proces van zoeken van potentieel waardevolle ideeën door het opbouwen en ontginnen van sociale netwerken. Engagement is sociaal leren, meestal in een peergroep, dat leidt tot de ontwikkeling van gedragsnormen en gebruik hiervan door sociale druk. Om tot engagement te komen gaat het, zegt Pentland in het boek, om interactie, coöperatie en het opbouwen van vertrouwen. Collective intelligence is hier ook onderdeel van. Dit is het vermogen van een groep om iets te creëren uit nieuwe ideeën waarbij het proces ontstaat vanuit de connecties tussen de betrokkenen in de groep.
• Samen met werk van Mary-Uhl-Bien[8] gaf deze kennis mij handvatten hoe je een CoP kan faciliteren of hoe je in een team iets nieuws kan ontwikkelen. Uhl-Bien gaat specifiek in op de ruimte van een CoP, die ze adaptive space Een ruimte die volgens haar ook nodig is om om te gaan met de spanning of het conflict dat kan ontstaan tussen verschillende perspectieven van mensen of tussen de nieuwe en de bestaande ideeën. Spanning en conflict krijgen dan ruimte, niet om opgelost te worden of getemperd, nee, spanning of conflict is dé voorwaarde om tot ontwikkeling en veranderen te komen.

3) dat we proberen kennis van buiten te halen zodat we geen echokamer worden. En we proberen verschillende stakeholders, teams, afdelingen en netwerken te verbinden. Zo kan kennis en kunde zich verspreiden over een tal van organisaties en netwerken in Nederland. En tevens biedt dat ook een diversiteit aan mensen en kennis vanuit verschillende domeinen (curatieve zorg ,langdurige zorg, preventie en welzijn) die elkaar tegenkomen en elkaar kunnen verrijken.

Uitdagingen voor de toekomst

Het doel van het faciliteren van een CoP, zowel intern bij Zorginstituut als extern met het Expertisenetwerk Implementatie en NIC, én met het verbinden van teams, organisaties en netwerken, is om de kennis over veranderen en implementeren te verrijken en te ontwikkelen. Niet alleen ervoor zorgen dat kennis over implementeren en veranderen zich meer verspreidt, ook om te proberen tacit knowledge te pakken te krijgen, omdat wat mij betreft daar de kunst van het veranderen en implementeren in verborgen zit.

Natuurlijk gaat het niet van een leien dakje. Mensen zijn zeer geïnteresseerd, maar de tijd om te leren met elkaar en werken aan veranderen en implementeren wordt niet als het echte werk gezien. Je merkt dan ook dat veel mensen een bijeenkomst laten schieten als het ‘echte’ werk het niet toe laat. De mindset dat leren onderdeel is van werken, is nog geen gewoongoed. Productief zijn en iets opleveren, lijkt nog steeds de overheersende norm. Of het dwingen van leren door de mogelijkheid er punten voor te krijgen, een optie is, kent verschillende meningen. Mensen die erbij zijn om punten te scoren en opleidingseisen af te vinken, zijn niet waardevol om bij te dragen aan de community en het netwerk. Anderzijds is de gedachte dat mogelijk via verplichting deel te nemen alsnog de intrinsieke motivatie wordt aangezwengeld en leren op den duur als gewoon wordt ervaren.

Een ander punt van zorg is hoe je kennis en kunde, vooral de tacit knowledge, beter zichtbaar kan maken? Er is een harde kern die met elkaar telkens samenkomt en er is sprake van een wisselende groep van mensen die aansluiten en weer gaan. Met de harde kern kan je de kennis gaan overzien en verder ontwikkelen. Dat er mensen komen en gaan, maakt dat community niet een echokamer wordt; er is telkens nieuw geluid. Ook kan je nagaan waarom mensen weer uitstappen en beter begrijpen voor wie de community is of wat er mist om de community beter te faciliteren.

Naar een sociale leerinfrastructuur

Het bewust worden dat ruimte voor leren en ontwikkelen cruciaal is om te verbeteren, implementeren, veranderen en transformeren, blijft voor mij de crux. Tijd voor hallway conversations; klein en groot, in een team, in een organisatie, in een regio, netwerk en landelijk of digitaal. Als we bouwen aan deze meer sociale leerinfrastructuur dan zouden we mogelijk meer implementatie- en verandereffect hebben. Om het met de woorden van Pentland te zeggen: ‘[…] providing social network incentives to change idea flow is a far more powerfull method of changing behaviors than the traditional method of using individual incentives.’

Hoewel niet makkelijk en niet evident welke organisaties en netwerken de belangrijkste ‘hubs’ zijn, is het belangrijk wel organisaties en netwerken te verbinden. Iedereen begint zijn eigen clubje in licht van een eigen thema. Nu met het formaliseren van het Nederlands Implementatie Collectief (NIC) hopen we het verbinden krachtiger te kunnen uitvoeren opdat kennis en kunde over veranderen en implementeren zich verder kan verspreiden in de verschillende contexten en ook dat we vanuit die verschillende contexten verder kunnen ontwikkelen of en hoe theorieën over implementeren en veranderen daadwerkelijk uitpakken.

Tot slot, om deze manier van leren en verspreiden te realiseren en onderhouden, is het cruciaal om een groepje mensen te hebben die een CoP, een adaptive space of netwerk wil faciliteren. Die weten hoe je leerprocessen in een leerruimte vorm geeft en die weten hoe je kennis door een netwerk kan laten stromen. Met het NIC hopen we deze enthousiaste mensen te vinden en op te leiden zodat de droom elkaar te verrijken tbv mooie en benodigde ontwikkelingen in de toekomst van de zorg, welzijn en preventie.

Voetnoten

[1] Positive Deviance Collaborative

[2] https://vimeo.com/57925188

[3] https://www.slideshare.net/HelenBevan/how-to-create-change-that-sticks-and-spreads

[4] How to Rethink Change with the Three Percent Rule – Innovisor, How to Rethink Change with the Three Percent Rule – AIHR

[5] https://www.slideshare.net/HelenBevan/being-ready-for-change

[6] granovetter73weakties.pdf (stanford.edu)

[7] self-managing for complexity (jarche.com), What have we learned so far? (jarche.com)

[8] Shifting-from-Human-Capital-to-Social-Capital.pdf (thesocialcapitalinstitute.org), Prof Mary Uhl-Bien: How to master the art of creating ‘Adaptive Spaces’ – YouTube