Grote maatschappelijke vraagstukken vragen om grote transities. Kwesties als vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt overstijgen de grenzen van individuele zorgorganisaties. Ze vragen om een systeemverandering: een fundamentele shift in hoe overheid, organisaties en burgers met elkaar samenwerken.

Nieuwe systemen

Transitiedeskundige Marco de Witte noemt dit de ‘tussentijd’: het oude systeem wankelt, maar het nieuwe staat er nog niet. In zo’n periode is er geen blauwdruk die vertelt hoe het moet. De organisatie moet durven zoeken, experimenteren, aanpassen, en leren. Want veranderen blijkt niet gemakkelijk.

De kracht van falen

Gemiddeld faalt 50% van de veranderingen in zorgorganisaties. Organisaties hebben de goede intenties en de ambities, maar het lukt vaak niet. Dat zag Relinde de Koeijer, die zich verdiept in hoe leiders en organisaties met verandering omgaan, toen ze onderzoek deed naar veranderingen in de praktijk van ruim 100 zorgorganisaties. Dat komt niet door onwil, stelt ze, maar door het systeem zelf: dat zit verandering vaak gewoon in de weg. Ze onderscheidt verschillende patronen in het systeem, zoals veranderdrift (meer veranderingen starten dan de organisatie aankan) en gebrekkige responsiviteit (wanneer beleid en praktijk te ver uit elkaar liggen). Ze zag ook dat falen soms een vorm van verzet is. Een manier waarop professionals aangeven: dit beleid past gewoon niet in de praktijk waarin wij werken! Het is dus niet altijd iets negatiefs. Falen kan een uitnodiging zijn voor een goed gesprek over verandering. Het kan je laten zien wat wel en niet werkt in de praktijk.

Losjes bijsturen

Hoe zorg je dat veranderingen slagen? Deze ‘tussentijd’ vraagt om ruimte voor het experiment. Ook is bewegingsvrijheid in de uitvoering noodzakelijk voor grote en kleine innovaties. Maarten Janssen, die onderzoek doet naar innovatie in de zorg, noemt innovatie een gesitueerd proces; afhankelijk van de context. Dat betekent dat je het niet top-down kan aanvliegen en zomaar kan opschalen. Volgens hem is innovatie een dynamisch proces, dat je het beste kan beïnvloeden door losjes (bij) te sturen. Bij innovatie wordt bij veel zorgorganisaties al snel gedacht aan technologische innovatie, bijvoorbeeld AI. Maar volgens Janssen is bij innovatie op organisatorisch, sociaal en gedragsmatig niveau meer winst te behalen. Daar ligt wellicht de kans om écht systeem-doorbrekend te zijn.

Anders kijken naar falen en veranderen

In onze programma’s en ons onderzoek nodigen we graag uit tot een fundamentele herwaardering van falen, frictie en verandering. We kijken anders naar verandervraagstukken: niet naar de uitkomst, maar naar het proces. Niet naar succes,
maar naar betekenis. Niet naar controle, maar naar vertrouwen. Duurzame verandering begint met het erkennen van de pijn, het luisteren naar de praktijk en het durven loslaten van het oude.

Nieuwsgierig naar meer?

Voor meer over deze onderzoeken luister je naar de podcastserie Over zorg besturen en lees de onderzoeken in de bijbehorende jubileumbundel via erasmuscentrumzorgbestuur.nl/20jaar.
In veel van onze opleidingsprogramma’s gaan deelnemers aan de slag met een veranderopgave uit hun eigen praktijk, zoals in Imagine2, Academische Leergang Zorg Management, Nieuw Verpleegkundig Leiderschap, Bestuur voor Medisch Specialist en Huisarts, MHBA en Bestuur voor Verpleegkundigen. Zie: erasmuscentrumzorgbestuur.nl/onderwijs