Af en toe hoort hij het nog: de toezichthouder die ‘niet op de stoel van de bestuurder wil gaan zitten’. ‘Wie dat zegt, durft de nieuwe rol van de toezichthouder nog niet aan’, zegt onderzoeker en consultant Rienk Goodijk. ‘Want in het huidige tijdperk staan we voor grote uitdagingen die vragen dat bestuurders en toezichthouders naast het ‘critical friend’ zijn, vooral ook samen werken aan oplossingen. Er is lef nodig om je opnieuw te positioneren en te bepalen hoe je je verhoudt ten opzichte van het bestuur. Het gaat daarbij niet om een ‘stoelendebat’, maar om te durven kijken wat je over en weer voor elkaar kunt betekenen. We moeten toe naar een nieuwe verhouding tussen bestuur en toezicht.

Samen genereren

Verschillende ontwikkelingen zorgen dat op zoek gaan naar een nieuwe verhouding onontkoombaar is. ‘Allereerst krijgen zorgorganisaties steeds vaker de opdracht om maatschappelijke waarde te creëren in de regio’, schetst Goodijk. ‘Dat belang reikt meestal verder dan dat van de eigen stichting. Dit betekent de organisatie een betrouwbare positie moet creëren binnen het netwerk. Kortom, je moet in een strategisch partnerschap samen bepalen hoe je je positioneert. Het kan bijvoorbeeld waardevol zijn dat de toezichthouder aanwezig is bij een inspectiebezoek van de IGJ of aansluit bij een gesprek met een wethouder zonder dat de rol van de bestuurder wordt overgenomen. Bovendien vraagt opereren in een netwerk binnen het publieke domein om een andere manier van besturen en toezichthouden.’

Schakelen tussen rollen

De toezichthouder heeft bij strategische partnerschap naast de werkgeversrol, vier andere rollen te vervullen. ‘De eerste twee zijn bekend’, vertelt Goodijk. ‘Vanuit de advies-en expertrol denkt de toezichthouder inhoudelijk mee, bevraagt hij en durft hij de bestuurder te laten twijfelen met kritische tegenspraak. Daarnaast is er de procedurele rol: formele goedkeuring en controle. De andere twee noemde ik al even: de netwerkrol en die van het genereren bij strategisch partnerschap.’

Nabijheid of juist niet?

De kunst is nu om goed te schakelen tussen die rollen en balans te vinden tussen nabijheid en afstandelijkheid, tussen tegenspraak en een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Tegenspraak zonder een gezamenlijke verantwoordelijkheid om eruit te komen, leidt tot polarisatie, en ‘alles’ willen weten levert niet op wat je nodig hebt om tot de kern te komen. Tot slot leiden te veel regels vooral tot meer creativiteit om ze te omzeilen. Beter is dus om vanuit vertrouwen te bouwen aan de relatie met de bestuurder.’

Wijsheid

Een ‘deugdelijke’ verhouding, noemt Goodijk dit. Maar die ontstaat niet vanzelf. ‘Het vraagt om afspraken te maken over hoe je met elkaar omgaat. Zo kun je de veiligheid of bestuurbaarheid niet ‘afdichten’ met het stellen van veel vragen. De toezichthouder van vandaag gaat tijdens plenaire vergaderingen eerder op zoek naar wat er speelt, en vraagt aan de bestuurder wat zijn belangrijkste zorgen of dilemma’s zijn. Dan krijg je een heel ander gesprek. Dat vraagt wijze toezichthouders. Ook heb je mensen nodig die naast inhoudelijke competenties ook een nieuwsgierige, open houding hebben en bij een kwestie niet meteen zelf iets vinden, maar vragen stellen.’

Voor de muziek uit

Ook bij het uitzetten van een visie of koers mag de toezichthouder meer van zich laten horen. ‘Je kunt in plaats van achteraf ‘vinkjes’ zetten ook vooraf in gesprek over besluitvorming. Zonder voorschrijvend te zijn, maar door vragen te stellen of eens een dialoogsessie met elkaar te hebben waarin je bijvoorbeeld de drie belangrijkste stakeholders laat uitnodigen door het bestuur: denk aan de MR en de leden- of cliëntenraad, maar ook aan externe stakeholders zoals een zorgverzekeraar of gemeente. Je hebt ten slotte de taak om de bestuurder aan te spreken op wat er leeft bij deze organen. En je merkt dat je niet alles hoeft te weten om een goed beeld te vormen.’

Lastig en leuk

Of het lastig laveren is tussen al die rollen en taken? Dat hoort bij het toezichthouden, weet Rienk Goodijk. ‘Maar als je ‘in de onzekerheid durft te treden’, wordt de zoektocht leuker. Je kunt elkaar vanuit vertrouwen scherp houden omdat je het meest wezenlijke op het spoor wilt komen. Zo kun je bij strategisch partnerschap ook afspraken maken over ieders eigen of de gezamenlijke positionering in het netwerk, hoe je optreedt bij incidenten of hoe je omgaat met verzoeken of telefoontjes van de pers. Dan werk je samen aan een echt stevige positie: zowel in de organisatie als in het netwerk.’

tekst: Naomi van Esschoten