‘De bestuurder beheerst de risico’s die verbonden zijn aan de strategie en activiteiten van de organisatie, met goed hanteerbare interne risicobeheersings- en controlesystemen’. Een zin die ik recent weer eens las in de Governancecode Zorg van 2017. Een zin die ook is opgenomen in het model reglement raad van bestuur van de NVTZ (Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in Zorg en Welzijn). Ik vond het altijd al een wat vreemde terminologie in de zorg, en nu we in een coronapandemie zijn beland, blijkt hij ronduit naïef.

Voordat de pandemie uitbrak, dachten diverse externe toezichthouders (zorg)organisaties naar hun hand te kunnen zetten, ordenen, beheersen en controleren. Met vele wetten, regelgeving, richtlijnen, procedures en protocollen, codes en verantwoording van kwaliteit door accreditaties, indicatoren, cijfers, plannen, verslagen, lijstjes en vooral ook vinkjes.
Onlangs bleek uit een inventarisatie van Berenschot dat verpleeghuisorganisaties aan meer dan 451 externe regels moeten voldoen. In 2019 kostte dit de sector circa 25.000 fte. Het maakbaarheidsdenken is helaas diep doorgedrongen. Naar mijn idee een hele gekke overtuiging, zeker in de zorgsector. Want als ergens de kwetsbaarheid en niet-maakbaarheid van leven en dood aan de orde van de dag is, is het wel in deze sector.

Regeldruk maakt zorgprofessionals ongelukkig

Een citaat uit een ongevraagd advies van de Raad van State aan het kabinet: ‘De combinatie van angst bij ministeries en scoringsdrift bij de Kamer leidt tot een ‘afrekencultuur’; een giftige dynamiek die verlammend en contraproductief werkt.’

Politici focussen vooral op incidenten en de schuldvraag en wekken hiermee de indruk dat er geen fouten gemaakt mogen worden. En nog erger is dat er hierdoor nog meer nieuwe – vaak onzinnige – regels ontstaan. Een incidentpolitiek die niet alleen veel invloed heeft op onze samenleving en de media, maar zeker ook op de zorg en de zorgprofessionals. Vakmensen in de zorg en in de ondersteuning zijn erg druk met al deze regels en worden er erg ongelukkig van: het is een dagelijkse bron van frustratie en vormt voor hen vaak een belangrijke reden voor vertrek. Het maakt dit mooie vak er niet aantrekkelijker op voor (jonge) mensen, en dat terwijl we te maken hebben – en in toenemende mate krijgen  – met grote tekorten aan zorgprofessionals.

Ook de SER plaatste hierover een kritische noot in haar advies over de toekomstbestendigheid van de zorg. ‘Mensen in de zorg werken met passie voor hun vak, maar hebben vaak te maken met weinig autonomie, hoge werkdruk, veel regels en weinig waardering’. De SER vindt ook dat er gewerkt moet worden aan een zorgstelsel waarin zorgprofessionals meer autonomie en zeggenschap hebben, meer tijd voor cliënten en collega’s en meer waardering voor hun werk krijgen. Een visie die ik met heel mijn hart ondersteun, maar waarmee ik moeilijk doordring tot de controlerende instanties.

Les van corona: ruimte voor veerkracht, vertrouwen en inventiviteit

Totdat de coronapandemie uitbrak… en bleek dat al deze matrixen (kans x impact) een schijnveiligheid hadden gecreëerd. Als het virus ons ergens van bewust heeft gemaakt, is het wel dat sommige risico’s niet te controleren en beheersen zijn. Want ondanks alle risico-analyses zag niemand deze viruspandemie aankomen.

Met de uitbraak van de pandemie stelden wij bij ZorgAccent een crisisteam samen. Het was zeker handig dat we al eens een crisissituatie geoefend hadden en dat er een hulpmiddel in de kast lag voor het houden van crisisvergaderingen. Maar andere aspecten bleken nog veel belangrijker:

• vakmensen zoals infectiepreventie-deskundigen en een arts-microbioloog erbij betrekken, hen bevragen en die kennis vertalen naar de praktijk,
• mensen met verpleegkundige ervaring in het crisisteam opnemen,
• regelmatig duidelijke kaders en informatie communiceren richting de frontlinie,
• laagdrempelig terugkoppelen vanuit de frontlinie,
• constructief samenwerken en veiligheid ervaren in je team,
• elkaar hoop en moed geven

… en bovenal ruimte geven aan de inventiviteit, creativiteit, snelheid en veerkracht van mensen!

Eigenaarschap bij professionals in de frontlinie

We gaven de vakmensen in de frontlinie alle ruimte om te doen wat nodig is in die ene specifieke bewoner-/cliëntsituatie. Dat is iets wat we bij ZorgAccent vanuit de visie op zelfsturing altijd al doen, overigens. Er is veel dat een crisisteam niet kan regelen, beheersen en controleren. Juist de korte lijnen en daardoor goede wisselwerking tussen crisisteam en frontlinie, maakt dat ZorgAccent optimaal kon reageren op een ingrijpende gebeurtenis als de coronapandemie.

Reflecteren

Ook bij ZorgAccent zijn er dingen misgegaan en hadden zaken beter gekund. Niet de schuldvraag is dan helpend, maar de vraag: wat kunnen we hiervan leren voor een volgende keer? Laat de coronapandemie ertoe leiden dat we reflecteren en leren dat het in organisaties vooral om veerkracht en vertrouwen gaat. Dat helpt ons ook bij het toekomstbestendig houden van de ouderenzorg én het behouden en werven van gemotiveerde vakmensen in de zorg!

In 2020 evalueert het ministerie van VWS haar beleid op het gebied van goed bestuur. Een onderdeel hiervan is dat VWS de Governancecode Zorg van de BoZ (Brancheorganisaties Zorg). Ik hoop dat VWS, betrokkenen in de zorg en de samenleving leren van de coronapandemie. En dat de Governancecode Zorg op het onderdeel ‘het hanteren van interne risicobeheersings-en controlesystemen’ wordt aangepast naar ‘het creëren van een open cultuur van fouten mogen maken, leren en verbeteren, vertrouwen en veerkracht stimuleren!’.

Aline Poolen, bestuurder van ZorgAccent