Onlangs vroeg Zorgvisie zijn lezers of de IZA-transformatie is mislukt. Een ruime meerderheid vond van wel. Een gynaecoloog zag “vooral veel gepraat en weinig concreets bereikt”, een HR-adviseur in de ggz sprak van een “vergadercircus” waarin verantwoording een eigen leven ging leiden.

Wijzen naar een schuldige helpt niet, maar de kritiek raakt wel een kern: in de stapel plannen en formats verdween het zicht op de bedoeling, passende en toegankelijke zorg voor de cliënt. Juist die bedoeling houdt samenwerking overeind, meer dan welk akkoord ook. Waarom is het voor regio’s dan zo moeilijk die bedoeling dichterbij te brengen?

De aard van het vraagstuk: taai

In 1973 doopten Rittel en Webber zulke problemen wicked problems, taaie vraagstukken. Anders dan een technisch probleem, dat een duidelijke eigenaar heeft en zich laat afbakenen en oplossen, kent een taai vraagstuk geen eenduidige definitie, geen helder eigenaarschap en geen definitieve oplossing. Iedere ingreep verandert het speelveld.

Het structurele zorgtekort is zo’n vraagstuk. Vergrijzing, arbeidsmarktkrapte, bekostiging en de schotten tussen zorg en sociaal domein grijpen in elkaar. Geen partij is eigenaar van het geheel, en toch werkt elke stap door in organisaties, beroepsgroepen en geldstromen.

Toch benaderen veel IZA-regio’s dit met instrumenten voor stabiele organisaties: meerjarenplannen, formats en governance-schema’s. Ze geven houvast, maar suggereren een voorspelbaarheid die er niet is. Zo ontstaat een papieren ordening die nauwelijks doorwerkt in het handelen van professionals, laat staan in de zorg die de cliënt ervaart.

Tweebenig besturen

Netwerksamenwerking is een eigen productiewijze, schrijft organisatiewetenschapper Patrick Kenis. Waar binnen organisaties hiërarchie en begroting richting geven, draait het in een netwerk om afhankelijkheid, vertrouwen en gedeeld commitment. Deelnemers houden hun autonomie en zijn tegelijk van elkaar afhankelijk.

Dat vraagt tweebenigheid: schaken op twee borden. Bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor de eigen organisatie en mede-eigenaar van een netwerk waarin niemand doorzettingsmacht heeft. Die tweebenigheid hoort een vaste competentie te zijn, verankerd in afspraken over mandaat, tijd en prioriteit, waarop bestuurders aanspreekbaar zijn. Resultaat komt er pas als een leidende coalitie de urgentie voelt, eigenaarschap neemt en durft te breken met bestaande werkwijzen.

De kloof tussen afspraak en praktijk

Samenwerking blijft kwetsbaar zolang ze afhangt van een paar bestuurders en een programmamanager. Ze verankert pas als regionale doelen terugkomen in strategie, jaarplannen en de dagelijkse praktijk: in roosters, werkdruk en professionele ruimte. Het middenmanagement is daarin de brug.

Samenwerking brengt bovendien uiteenlopende belangen samen, van positionering tot financiële continuïteit. Blijven die impliciet, dan worden tegenstellingen vooruitgeschoven in plaats van opgelost. De samenwerking bestaat dan op papier, terwijl er in de organisaties weinig verandert.

Regionale samenwerking strandt dus wanneer een taai vraagstuk wordt behandeld als een beheersbare uitdaging. Erken die taaiheid en behandel het regionetwerk als een opgave op zich. Welke voorwaarden regio’s wél vooruithelpen, leest u in deel 2.

René Smit is associate partner bij De Galan Groep. Hij was eerder voorzitter van de raad van bestuur van ZorgSaam en is mede-initiatiefnemer van de Zeeuwse ZorgCoalitie.

Edwin Leutscher is partner bij Wendt. Hij was eerder programmadirecteur van de Zeeuwse ZorgCoalitie en projectleider bij CZ.