De verzakelijking in de zorgmarkt leidt ertoe dat alleen financieel gezonde instellingen meer en betere zorg kunnen leveren. Alleen een goed doortimmerd plan komt in aanmerking voor relevante vergunningen. Niet alleen externe partijen als financiers, zorgverzekeraars, fusiepartners en toezichthouders vragen erom. Ook intern dienen businessplannen in toenemende mate tot kaderstelling. Investeren en inkopen dienen niet alleen binnen het budget te gebeuren, ook moet het financieel het grootste rendement opleveren. Om dit alles te bereiken worden businessplannen opgesteld.

Wat staat er in een businessplan?

De inhoud van een businessplan is afhankelijk van het specifieke doel van het plan. Zo zal de inhoud van het plan voor het verkrijgen van een goede financiering er anders uitzien dan voor interne aangelegenheden. In de regel worden drie delen onderscheiden: de organisatie, de investering en de financiën. Deze delen worden verder uitgewerkt met een focus op kansen, risico’s, kosten en opbrengsten. Financiers zijn met name geïnteresseerd op welke wijze rente en aflossing de komende jaren betaald zal worden en of de voorgestelde planning realistisch is. Is de planning en control cyclus en de besluitvorming van dien aard dat prognoses gerealiseerd worden?

Hoe krijg je draagvlak voor het businessplan?

De uitvoering van het businessplan gebeurt in de organisatie. Draagvlak is daarom van groot belang. Door het opzetten van een adequate projectorganisatie met een stuurgroep en werkgroepen wordt betrokkenheid van de organisatie versterkt. De vragen worden door de werkgroepen uitgewerkt en eventuele besluitvorming neemt de stuurgroep voor haar rekening. Mocht noodzakelijke informatie, kennis en ervaring niet binnen de organisatie beschikbaar zijn, dan kan extern expertise worden binnengehaald.

Hoe realiseer je een businessplan?

In de regel is het vertrekpunt van een businessplan het strategisch beleidsplan. De kwaliteit van dit strategisch plan bepaalt mede de kwaliteit van het businessplan. Relevante zaken die niet in het strategisch plan zijn opgenomen kunnen wellicht een plaats vinden in het businessplan. Omdat beschikbare capaciteit schaars is en deadlines gehaald moeten worden, vereist de realisatie van een businessplan extra aandacht. Intern heb je een sterke projectleiding nodig wellicht aangevuld met een externe partij die expertise kan inbrengen. Sterk omdat mensen moeten worden geënthousiasmeerd en er een strakke planning moet worden aangehouden. Het bestuur /management team dient volledig achter de noodzaak van een businessplan te staan. De voorzitters van de werkgroepen zijn dan eerder bereid input aan te leveren. De betrokkenheid van het bestuur kan worden vergroot door randvoorwaarden op te stellen waarbinnen het businessplan dient te worden uitgewerkt. We zien in de praktijk dat veel kennis beschikbaar is binnen de organisatie. Het is een kwestie van activeren en benutten. Veel informatie zit in de hoofden van mensen en is niet op papier beschikbaar. De cultuur binnen een zorginstelling maakt het lastig om goede plannen van de grond te krijgen. In een sterk dynamische omgeving met veel onzekerheden bestaat een hang naar diepgewortelde werkprocessen, zekerheid, en uit zich door risico’s en financiële consequenties weg te argumenteren en dat uit naam van de zorg.

Wat gebeurt er met het businessplan?

Indien het plan uitsluitend dient als informatie, bijvoorbeeld om dat een financier hier om vraagt, dan volstaat het financiers tevreden te stellen. Veelal zal het plan een kaderstellend karakter hebben en zal een financier dit ook van een plan verwachten. In dat geval zal het plan aan het begin staan van de uitvoering waarbij draagvlak in de organisatie steeds belangrijker wordt. De wijze waarop de implementatie en de controle hierop geschiedt, is afhankelijk van de sturing binnen de organisatie. Dit kan projectmatig gebeuren en wellicht later een plek vinden in de planning en control cyclus. Een adequate uitvoering, besluitvorming en terugkoppeling zullen bijdragen aan een zorgvuldige realisatie.

(Bernard van Ommeren)

Bernard van Ommeren is werkzaam bij BNG Consultancy Services. BCS is een dochter van de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG).Voor nadere informatie, modellen en ondersteuning:

www.bcs.bng.nl/advies