‘Verandering van organisatie, gedrag en cultuur essentieel voor zelfsturing’

Zelfstandig, zelfverantwoordelijk, resultaatverantwoordelijk, zelforganiserend, zelfsturend… Niet-traditionele teams binnen de zorg worden op veel manieren aangeduid. Maar wat zijn precies de verschillen? En wat is er nodig voor succesvolle implementatie van zo'n zelfstandige werkwijze van zorgteams? Anneke Offereins, als promovendus verbonden aan de Hogeschool Utrecht, geeft antwoord op deze vragen. Momenteel onderzoekt zij de effecten van een bottom-up veranderinterventie op de kwaliteit van de verpleeghuiszorg, het werk en de organisatie.

Artikel bewaren

U heeft een account nodig om artikelen in uw profiel op te slaan

Login of Maak een account aan
Een focus op kwaliteiten en talenten is essentieel bij het vinden van de juiste mensen voor participatie, aldus de Nictiz-onderzoekers.

Dat er veel soorten termen bestaan, waarbij zelforganisatie en zelfsturing vaak in een adem genoemd worden, beaamt ook Offereins. ‘Terwijl mensen vaak geen idee hebben van wat het concreet inhoudt en wat de verschillen zijn’. Volgens de promovenda moet je het zien als een als een schaal. ‘Met aan de linkerkant de traditionele teams die wel al decennia lang kennen. Een zogenoemd ‘gestuurd team’ met een leidinggevende die de planning maakt, taken verdeelt en de (financiële) eindverantwoordelijkheid neemt. Aan het andere uiterste van de schaal staan de zelfsturende teams, die volledig zelf verantwoordelijk zijn voor het regelen- en uitvoeren van het zorgproces, ook op financieel gebied. Hier komt geen leidinggevende bij kijken’. Als voorbeeld noemt ze thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland. ‘Teams moeten het in eerste instantie zelf voor elkaar zien te krijgen, mocht het nodig zijn kunnen ze de hulp van een coach inroepen die een ondersteunende rol heeft’.

Zelforganiserende teams in het ‘midden’

Tussen de ‘traditionele’ gestuurde teams en zelfsturende teams in bestaan nog allerlei varianten. Zelforganisatie is op die schaal een tussenvorm. ‘In zelforganiserende deze teams dragen medewerkers zelf verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van het hele zorgproces, maar houdt de leidinggevende de eindverantwoordelijkheid en regelt het financiële budget. Het betreft vaak een coachend leidinggevende en neemt dus geen sturende rol aan. Het team krijgt verantwoordelijkheid naar wat het aan kan’. Alle andere aanduidingen, zoals zelfstandige en zelfverantwoordelijke teams, zijn volgens Offereins synoniemen voor zelfsturende of zelforganiserende teams.

Bureaucratische hobbels

Waar de verwachtingen rondom zelfsturing binnen de zorg tijdens de introductie in 2006 hooggespannen waren, lijken veel teams toch weer afstand te nemen van het concept. De indruk van Offereins hierbij is dat zelfsturende teams niet een stapje terugdoen naar zelforganiserend, maar vaak weer kiezen voor de traditionele, gestuurde vorm. Als voorbeeld noemt ze Cordaan. ‘Het kan mis gaan om verschillende redenen. Maar je ziet vaak dat het idee achter zelfsturing wordt ingebracht zonder de rest van de organisatie daar op aan te passen. Veel organisaties zijn hiërarchisch ingericht en vertonen bureaucratische trekjes, met allerlei systemen en protocollen die in de loop der jaren zijn opgebouwd. Het wordt dan een lastig verhaal om zelfsturing of zelforganisatie succesvol in te voeren als de rest van de organisatie niet mee verandert. Medewerkers lopen dan vroeg of laat tegen allerlei barrières op en dan ligt teleurstelling en zelfs frustratie op de loer’.

‘Cultuur- én organisatieverandering essentieel’

Niet alleen onvoldoende voorbereiding ligt ten grondslag aan het mislukken van zelfsturing, ook andere factoren kunnen meespelen. ‘Een bezuinigingsmotief bijvoorbeeld, waarbij de gehele managementlaag uit een organisatie wordt weggesneden en medewerkers van de één op andere dag zelfsturend zijn met alle regeltaken en verantwoordelijkheden die voorheen de manager deed’. Gelukkig is dit niet vaak aan de orde. Te snel willen invoeren en daardoor een te groot risico op hoge werkdruk is soms ook aan de orde. ‘Medewerkers hebben bewust voor het vak gekozen en willen graag hun tijd aan de cliënt besteden en niet aan al het regelwerk er om heen dat nog eens bovenop hun zorgtaken komt, waar ze hun handen al aan vol hebben. Het risico van een te hoge werkdruk is dan groot’.

Daarnaast hebben sommige organisaties ook niet precies helder waarom zelfsturing of zelforganisatie voor hun organisatie geschikt is en wat daar allemaal bij komt kijken. Ze zijn zich onvoldoende bewust van diep ingesleten patronen die integrale vernieuwing belemmeren, legt Offereins uit. ‘Verandering van de organisatie-inrichting, gedrag en cultuur zijn daarom van essentieel belang voor succesvolle implementatie van zelfsturing. Buurtzorg had daar geen last van, die kon opnieuw beginnen zonder de ‘ballast’ van een dominante organisatiehistorie’.

‘Passé’

Kijkende naar de toekomst, hoopt Offereins dat zelfsturing binnen de zorg weer een toevlucht zal nemen. ‘Ik zou het erg vinden als het volledig afgeschreven wordt. Zo van ‘jammer, maar mislukt, ‘passé’. Persoonlijk geloof ik meer in een tussenvorm, zoals zelforganisatie. Het blijkt tenslotte maatwerk, en daarom is het zo belangrijk om goed te kijken naar wat er bij een team past’. Hierbij benadrukt ze ook de belangrijke rol van de bestuurder. ‘In een ideale situatie draagt de bestuurder een heldere en inspirerende visie uit. Hij moet een duidelijk idee hebben van wat goede kwaliteit van zorg precies inhoudt, en wat medewerkers daarin voor cliënten kunnen betekenen. Van daaruit moet hij bewust kiezen voor een organisatievorm die medewerkers helpt om daar te komen. Vervolgens moet hij teams de ruimte geven om zelf doelen te formuleren en die te realiseren’.

Het veranderproces vraagt een lange adem, aldus de promovenda. ‘De rol van bestuurder is dan essentieel om ook als het moeilijk wordt achter de kanteling van de organisatie te blijven staan en een hitteschild voor teams te vormen. Als de bestuurder al niet achter het concept staat, is de kans dat een zelfsturend team succesvol is natuurlijk erg klein’.

1 REACTIE

  1. “De rol van de bestuurder is essentieel bij zelforganisatie”. Ik onderschrijf het van harte. Zie onderstaand citaat uit “Een bestuurder moet vooral niet sturen” van mijn hand, dat in oktober 2019 het licht zal zien.

    Klaas Pool

    Van een bestuurder wordt verwacht dat hij hét boegbeeld van de organisatie is. Degene op wie men trots kan zijn, degene door wie men zich vertegenwoordigd
    weet. Nu lijkt dat woord ‘boegbeeld’ wel heel wat, maar als je het goed beschouwt
    heeft een boegbeeld helemaal niet zo’n actieve rol als het er op aankomt. Het is in ieder geval iets totaal anders dan een kapitein, die van bovenaf alles bestuurt. De Vikingen plaatsten vroeger een boegbeeld op hun schip om het te beschermen tegen de aanvallen van boosaardige monsters. Vanuit die optiek kan een boegbeeld ook gezien worden als ‘hitteschild’ dat de organisatie beschermt tegen allerlei aanvallen van buiten in de vorm van allerlei, soms overbodige, weten regelgeving, politiek geharrewar of wat dan ook. De bestuurder moet er voor zorgen dat de mensen gewoon hun werk kunnen doen, hun eigen kennis en kunde optimaal kunnen inzetten en zo instaan voor een adequate dienstverlening aan de cliënt (tot zover een citaat uit het boek

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet u ingelogd zijn. Heeft u nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.