‘Als rechtvaardiging voor een fusie lees je dingen als “we worden groter en daarmee krijgen we meer inkoopmacht naar de leveranciers en meer verkoopmacht naar de verzekeraars”. Of “we gaan synergie realiseren en daarmee een besparing op de kosten”, aldus Van der Lee. ‘Het zijn van die standaard-zaken, waarvan wij ons dan afvragen: wat komt daar straks echt van terecht?’

Schuilplaats

Vooral uit het oogpunt van financierbaarheid roepen de BDO-partners zorginstellingen op zorgvuldig na te denken over die integratiefase en het businessmodel. Van der Lee: ‘Het animo bij traditionele financiers als de banken en het Waarborgfonds om fusies in de zorg te ondersteunen is flink afgenomen. Zeker als bijvoorbeeld een financieel sterke partij fuseert met een financieel zwakke partij. In dat geval moet je echt kunnen aantonen dat het resultaat meer is dan een schuilplaats voor die zwakkere partij.’

Prijskannibalisme

Een van de zaken die een fusie wel eens minder gewenst kunnen maken, is het fenomeen prijskannibalisme. Hierbij legt de zorgverzekeraar de contracten die in het verleden met beide fusiepartners gesloten zijn naast elkaar en pakt voor de vrij onderhandelbare zorg de laagste prijs van de twee. Hoezo toegenomen verkoopmacht? Van der Lee: ‘De verhalen over hogere prijzen bij gefuseerde ziekenhuizen zien wij niet terug in de markt. Eerder zien we het omgekeerde en dat kan voor een gefuseerd ziekenhuis heel vervelend uitvallen.’

Spaaklopen

Een ander belangrijk punt is de vraag of de neuzen op RvB/RvT-niveau dezelfde kant op staan. ‘Als een sterke en een zwakke partij fuseren, wordt op boardniveau een fusie nogal eens op basis van gelijkwaardigheid beklonken’, zegt Karlas. ‘In dergelijke gevallen is dat precies wat niet moet gebeuren, want in de post-fusiefase – waarin de organisaties moeten gaan samenwerken – loopt dat gegarandeerd spaak.’

Krimpscenario

Vervolgens worden met name in de care nog veel te veel businessplannen gemaakt waarin wordt uitgegaan van gelijkblijvende productie. Van der Lee: ‘Normaal dient zo’n 10 à 20 procent van de personeelskosten flexibel te zijn, maar bij een krimpscenario – voor veel zorginstellingen realistisch – moet dat misschien wel meer zijn.’

Due diligence

Tot slot raden Karlas en Van der Lee instellingen aan zich goed te verdiepen in mogelijke alternatieven. ‘Vaak gaat men een fusietraject in met de beoogde fusiepartner al in het achterhoofd en is alles erop gericht om daar ook uit te komen’, aldus Van der Lee. ‘Maar soms zal bij analyse, bijvoorbeeld tijdens de due diligence, blijken dat een fusie toch niet de beste oplossing is. Er alsnog mee stoppen vraagt lef, maar is in dergelijke gevallen toch echt het beste.’

Concentratie en netwerken

Concentreren of alleen verder? Voor die vraag staan veel zorginstellingen in deze onzekere tijden.