Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Pionier met een missie

Don Berwick is een van de meest invloedrijke mensen in de wereld als het gaat om de verbetering van de zorg. ‘De kwaliteitsbeweging moet politieke macht krijgen.'
Pionier met een missie

Hij is een man met een missie. Al ruim dertig jaar strijdt Don Berwick voor een betere en goedkopere gezondheidszorg die patiënten centraal stelt. En met succes. Weinig mensen hebben de laatste decennia wereldwijd zo’n impact op de gezondheidszorg gehad als hij. President Obama stelde de oprichter van the Institute for Health Improvement (IHI) aan om Obamacare uit te voeren. En onlangs heeft de Britse premier Cameron hem gevraagd de National Health Service (NHS) te hervormen.
De reputatie van kwaliteitsgoeroe Berwick heeft bijna mythische proporties aangenomen. Op IHI’s National Forum in Orlando in december 2012 (bijna zesduizend bezoekers uit tientallen landen) doet hij er een half uur over om de vijfhonderd meter te overbruggen van de grote aula naar de perskamer waar het interview met Zorgvisie zal plaatsvinden. Onderweg klampen bewonderaars, vrienden en collega’s hem aan.

De IHI is van een kleine onbetekenende organisatie uitgegroeid tot een grote professionele kwaliteitsbeweging. U heeft als CEO een immense prestatie geleverd. ‘Het succes is niet alleen mijn verdienste. IHI is een creatie van een groep van 20 à 25 mensen die al 25 jaar intensief samenwerken. We delen een gemeenschappelijke zingeving en vrijgevigheid. We vertrouwen en helpen elkaar.’

Ver zijn tijd vooruit

Berwick is van ver gekomen. Al vroeg in de jaren tachtig confronteerde hij artsen met hun medische prestaties: cijfers over sterfte, infecties, wachttijden, het nalaten van noodzakelijke onderzoeken, et cetera. Berwick had de gegevens gewetensvol en met veel inspanning verzameld in de verwachting dat de artsen er blij mee zouden zijn. De cijfers boden hun immers de mogelijkheid om de kwaliteit te verbeteren. Maar het werd hem niet in dank afgenomen. Op een bijeenkomst in 1982 maakt een arts een prop van het individuele kwaliteitsrapport, gooide die naar Berwicks hoofd en verliet de zaal zonder iets te zeggen. De scene illustreert hoe ver Berwick zijn tijd vooruit was.

Hij was ook een van de pioniers die hun licht opstaken bij andere sectoren, zoals de ruimte- en luchtvaart, om te leren hoe die omgingen met veiligheid en kwaliteit. De kennismaking met Edwards Deming, een Amerikaanse managementgoeroe die aan de wieg van het succes van de Japanse industrie stond, leerde hem dat de meeste kwaliteitsproblemen niet ontstaan door individuele fouten van medewerkers, maar door een gebrekkige organisatie van de werkprocessen. Berwick organiseerde in die tijd bijeenkomsten waar industriële kwaliteitsexperts en dokters elkaar ontmoetten. Dat leidde in 1991 tot oprichting van de IHI met Berwick als CEO.

De kracht van de IHI stoelt volgens Berwick in de benadering tot verandering. ‘Veel landen denken dat ze verandering van bovenaf kunnen dicteren met beleid, wetgeving en de juiste prikkels. IHI is geen officiële instantie, we hebben geen formele macht en we beschikken niet over veel geld. Het enige dat we kunnen doen is mensen uitnodigen om zich te verbinden met ons. Dat maakt IHI uniek. Iedereen verbindt zich met ons vanuit zijn overtuiging. Iedereen bij IHI is een vrijwilliger.’

Wat zijn concrete resultaten van de IHI? ‘Het is lastig om successen toe te schrijven aan de IHI. Dat patiëntveiligheid nu echt een issue is, komt ongetwijfeld mede door de IHI-campagnes. We zien organisaties die de kwaliteit verbeteren en de kosten reduceren, zoals Kaizer Permanente, Virginia Mason Medical Center in Seattle en Thedacare. Hun succes is deels te danken aan IHI.’

Wat is de grootste uitdaging voor de toekomst? ‘De kunst is om de individuele successen van organisaties op grote schaal te verspreiden. In Amerika is de druk om snel te bezuinigen groot. Gekozen wordt dan voor de makkelijkste manier, namelijk snijden in de uitgaven. Dat lijkt me niet verstandig. Het is veel belangrijker om de zorg te verbeteren. Daarom moet de kwaliteitsbeweging politieke macht veroveren. Letterlijk. We moeten kiezers en politici overtuigen van het belang van kwaliteitsverbetering en onze plek in de politieke arena veroveren. Politieke leiders beseffen niet dat de sleutel tot kostenreductie ligt in kwaliteitsverbetering.’

Wat kan Europa leren van Amerika? ‘Europeanen kunnen veel leren van individuele Amerikaanse instellingen. Wat Gundersen Lutheran Hospital (La Crosse, Wisconsin) doet op het gebied van duurzaamheid is baanbrekend. Ik denk niet dat er één Europese instelling is die al zo ver is. De cardiovasculaire zorg van Kaizer Permanente is absoluut een doorbraak. Verder zijn Amerikanen goed in complexe hightech care. Het is goed om op de hoogte te blijven van wat er gebeurt in de Amerikaanse wetenschap. Wat het Amerikaanse stelsel betreft (diepe zucht), ik weet het niet. Onze kosten lopen volledig uit de hand en qua patiënttevredenheid lopen we achter op Europa.’

Welke verbeteringen zijn te verwachten van Obamacare? ‘Er zijn enkele grootschalige experimenten die de moeite waard zijn om te volgen. Ziekenhuizen krijgen niet meer betaald voor heropnames binnen dertig dagen. Dat raakt ziekenhuizen direct. We weten niet hoe dat gaat uitpakken. Misschien slaagt de ziekenhuislobby erin de maatregel af te zwakken. Of misschien ondermijnen ziekenhuizen het doel met strategisch gedrag door alleen cijfermatig te voldoen aan eisen zonder de zorg beter te maken.

Let ook op de experimenten met populatiegebonden bekostiging. De uitdaging is een bekostigingsstelsel dat organisaties beloont die zo veel mogelijk in de eerste lijn doen en tegelijk de kwaliteit verhogen. Verder zijn de experimenten met buurtgerichte zorg interessant om te volgen. Welke programma’s met thuiszorg en ondersteuning slagen er het beste in om mensen thuis te laten wonen en opnames in ziekenhuis of verzorgingshuis te voorkomen?’
Het Nederlandse overheidsprogramma met een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) is in januari van dit jaar afgelopen. Moet de overheid nog een rol spelen bij patiëntveiligheid? ‘Het is cruciaal dat de overheid haar verantwoordelijkheid neemt in een sector waar mensen grote risico’s lopen, net zoals ze dat doet bij de chemische en nucleaire industrieën. De overheid moet transparantie over veiligheidsindicatoren afdwingen. Echt veilig werken is een enorme opgave voor de zorg. Er zijn verbeteringen nodig op het gebied van techniek, cultuur, strategie en financiën. Dat kun je niet aan individuele ziekenhuizen overlaten. Landen waar de overheid een platform creëert voor gezamenlijk leren, boeken grote successen. In Schotland bijvoorbeeld heeft de overheid doelen opgesteld met strategieën hoe die te bereiken. Er is openheid over de resultaten. Opvallend is dat de Schotten geen financiële prikkels geven aan ziekenhuizen. De overheid ondersteunt de ambitie en het leren. En de resultaten zijn opvallend goed.’

Veel zorgbestuurders staan ver weg van de directe patiëntenzorg. Wat zou hun rol moeten zijn? ‘Het dienen van hun medewerkers, zodat zij goed voor de patiënten kunnen zorgen. Dokters en verpleegkundigen kunnen patiënten beter maken, maar zij werken in systemen die ze niet kunnen beïnvloeden. Dat doen de bestuurders en toezichthouders. Die bepalen de regels, de structuren, de investeringen en de doelen die het functioneren van organisaties beïnvloeden. Je kunt een ziekenhuis niet veilig maken zonder inzet van de bestuursvoorzitter en de raad van toezicht die hem daarvoor ter verantwoording roept. De enige manier waarop bestuurders de kloof met de werkvloer kunnen overbruggen, is door van achter hun bureau vandaan te komen en naar de Gemba (Japanse uitdrukking voor plek waar het echte werk plaatsvindt, red.) te gaan. Zodat ze weten wat er gebeurt in hun organisatie en het werk begrijpen. Dat is echt cruciaal.’
Verbaast het u dat bestuurders meer aandacht lijken te hebben voor financiën en bouw dan voor patiëntveiligheid? ‘Je moet je wel realiseren dat bestuurders een hele moeilijke baan hebben. Zij zijn verantwoordelijk voor het budget, ze moeten omgaan met de overheid, verzekeraars en de media. Maar uiteraard hoort veiligheid op hun lijst van prioriteiten te staan. Voorkomen dat patiënten schade oplopen, is hun bestaansrecht. De oorzaak dat bestuurders soms meer prioriteit geven aan geld is dat ze gewoon niet weten wat er echt speelt in hun ziekenhuis.’
Artsen en ziekenhuizen die in Nederland vooroplopen bij het transparant maken van medische fouten lopen het risico dat ze in de media worden afgestraft. ‘Dat is jammer, niet-effectief en onrechtvaardig. Om de zorg beter te maken, helpt negatieve kritiek niet. De meeste mensen die in de gezondheidszorg werken, doen heel erg hun best om goede kwaliteit te leveren. Als er iets fout gaat, komt dat meestal door iets dat groter is dan zijzelf. Als je ze daarvoor straft, heeft dat een averechts effect. Het demoraliseert mensen, artsen gaan ondergronds, waardoor je alle kwaliteitsinformatie verliest. Straffen is een emotionele reactie die je belemmert om inzicht te krijgen in de diepere oorzaken achter fouten. Natuurlijk zijn er disciplinaire maatregelen nodig als artsen doelbewust grote fouten maken, maar dat is zeldzaam. Een cultuur van schuld is niet-effectief en staat leren in de weg. Deze manier van reageren zit helaas diep verankerd in de westerse samenleving. Maar als je veilige zorg echt belangrijk vindt, is openheid over fouten cruciaal.’

 

Dit artikel verscheen eerder in Zorgvisie magazine. Neem nu een abonnement met zomerkorting!

Berber Bast

chef redactie Zorgvisie
Bekijk profiel

Eén reactie

  • Jan C

    Ik gun het Berwick, mij maakt het niet uit door wat en wie DE ZORGWERELD in gaat zien hoe het veel beter en goedkoper kan (en moet); hoe intensief en hilarisch men achter hem aanloopt; het duurt drie kwartier voor hij op het podium is vanwege het enthousiasme van de afgestompte en initiatiefloze werkers in de zorg, die vol automatismen zitten en blind volgen wat de omgeving en of hun voorgangers doen of deden; je komt er niet verder mee en het worden steeds duurdere processen.
    In feite zegt Berwick -- wat u met grote regelmaat hiet hebt kunnen lezen --
    * verbeter de kwaliteit
    * organiseer (beter) je werkprocessen (ik noemde dat altijd werk efficient)
    * doe kostenreductie (ik noemde dat geen verspillingen en onnodige uitgaven)
    * deelnemen van bestuur en Raad v Toezicht (ik noemde dat ga naar de vloer)
    en dan mis ik nog bij Berwick (niemand is volmaakt):
    * doe aan preventie (voorkomen van fouten is goedkoper dan achteraf herstellen en werkt vele malen bevredigender voor patient, familie en jezelf)
    Het is vreemd dat ieder achter Berwick aanloopt want zijn voordracht kost een vermogen en ik heb ze 's morgens bij herhaling ingetoetst.
    DOE ER IETS MEE al is het maar voor die patient die het toch al moeilijk heeft (zo moeilijk dat mijn vrouw uit het leven stapte)

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden