Dat is althans wat ik zie gebeuren bij veel organisaties die werken aan het Integraal Zorgakkoord (IZA). De agenda’s zijn gevuld met digitalisering, AI, regionale samenwerking, arbeidsmarktvraagstukken en procesverbetering. Allemaal logische en noodzakelijke ontwikkelingen, maar de optelsom is het probleem. De projecten concurreren om capaciteit en leggen beslag op dezelfde besluitvorming. Waar de afzonderlijke projecten vooruitgang laten zien, zie ik organisaties als geheel juist minder wendbaar worden.

De echte schaarste

De grootste schaarste in de zorg is daarom niet technologie of ambitie. De echte schaarste is organisatievermogen.

Veel organisaties sturen nog alsof verandering onbeperkt stapelbaar is. Alsof ieder nieuw project bijdraagt aan transformatie. Terwijl iedere verandering juist een beroep doet op de organisatie: aandacht, afstemming, besluitvorming en gedragsverandering. De totale veranderdruk groeit daardoor. Sneller dan de organisatie kan dragen. Daarom stellen we de verkeerde bestuurlijke vraag. Niet: welke projecten moeten we nog starten? Maar: welke verandering kan onze organisatie nog aan?

Opnieuw leren sturen

Het IZA is vooral een organisatiekundige opgave. Vrijwel iedere verandering raakt meerdere onderdelen tegelijk. Toch organiseren we opgaven vaak als losse projecten, met ieder een eigen planning, stuurgroep en verantwoordelijke. Waar samenhang nodig is, creëren we juist versnippering. De eerste bestuurlijke opgave begint bij opnieuw leren sturen op samenhang. Architectuur helpt om afhankelijkheden tussen processen en systemen zichtbaar te maken. Portfoliomanagement helpt om prioriteiten te stellen en de verandercapaciteit te verdelen. Niet alles kan tegelijk. Goed bestuur betekent juist niet méér initiatieven starten, maar betere keuzes maken.

Organiseer verbinding

Maar dan ben je er (helaas) nog niet. Iedere verandering eindigt én begint bij mensen. Een verpleegkundige merkt weinig van een nieuwe governance-structuur, maar wel wanneer drie projecten tegelijkertijd iets van haar vragen. Een arts merkt het wanneer systemen niet op elkaar aansluiten. Daarom is de tweede bestuurlijke opgave minstens zo belangrijk: verbinding organiseren. Verbinding tussen besturing en executie. Tussen zorg en IT. Tussen organisaties in de keten en de regio. Tussen alle mensen die elke verandering iedere dag moeten waarmaken.

Change

Organisaties die zowel samenhang tussen projecten als verbinding tussen mensen weten te organiseren, vergroten hun organisatievermogen. En dat woord wordt, denk ik, wat mij betreft, Dikke-van-Dalen-woord, de bepalende succesfactor voor de komende jaren. Stop met praten over de verandering. Creëer organisatievermogen om met de context en de vraag om te gaan. Verandering is geen tijdelijk programma. Change ís de nieuwe run.

Door Jacco Boon, algemeen directeur van CINX en oprichter van het KANZ-platform. Hij adviseert bestuurders en directieteams in de zorg op het gebied van digitale transformatie, governance, architectuur en organisatieontwikkeling