De zorg transformeert van concurrentie naar samenwerken. “Als de zorg echt wil transformeren, dan moeten toezichthouders hun bestuurders daarin ondersteunen”, vindt Mirella Minkman, bijzonder hoogleraar Innovatie van governance en integrale zorg. “Je kunt niet op de oude manier toezichthouden en wel verwachten dat bestuurders allerlei stappen zetten.”
Stel je een bloeiende, intensieve samenwerking
Dank voor je uiteenzetting. Samenwerken kent vele vormen. Samen ontwikkelen naar woonvormen van de toekomst. Samen nadenken over personeel. Fuseren en krimpen. Kortom om als toezichthouder direct open te staan voor opheffen is wel een hele drastische stap. Misschien had je andere voorbeelden van samenwerking beter als eerste kunnen noemen.
Dag Jack, leuk dat je reageert. Inderdaad samenwerken kent vele vormen. En zeker niet alle vormen vragen actieve bemoeienis van het toezicht, dat is niet alleen ondoenlijk maar ook onwenselijk. In mijn tekst stond ook een ander voorbeeld ‘stel een organisatie moet inkrimpen’ maar die zin heeft de redactie er bij het inkorten helaas uitgeknipt…..
Ervaringen van een oud-bestuurder met verpleegkundige basis inzake samenwerken. Toen hij als „verpleegkundig directeur“ in een driehoofdige directie werd aangesteld:
– hij was opgeleid in een zorginstelling waar een dergelijke directie al jaren functioneerde ( nb er was toen een stichtingsbestuur bestaande uit acht particulieren uit de regio, die onbezoldigd en op enige afstand toezicht hield en het strategisch beleid ( op voorstel van de directie ) vaststelde en het werkgeverschap tov de directie uitoefende. Jaren later werd de directie „bestuur“ en het bestuur „Raad van toezicht“, die na enige tijd ook bezoldigd ging worden. Ziekenhuisdirecteuren bleven lang in functie en dat in grote tegenstelling tot heden waar het verloop na ca 5 jaren bijna standaard is. Enige verbinding met deze organisaties en betreffende regio en collega‘s betreft ook daardoor „dun ijs“. De vereniging van ziekenhuisdirecteuren kende voorheen drie landelijke subverenigingen: de vereniging van arts-directeuren, de vereniging van verpleegkundig directeuren en de vereniging van ziekenhuis economen. En binnen het ziekenhuis instituut ( NZI ) waren diverse inhoudelijke werkgroepen voor ziekenhuisdirecteuren. Het samen optrekken was standaard en de „concurrentie“ betrof de kwaliteit van zorg en van personeel. De bestuurders hadden een collegiale band in de zorginstellingen en binnen hun eigen beroepsvereniging en binnen de NZI werkgroepen. Na de ingang van de marktwerking (2006) werd kwantitatieve concurrentie op economisch gebied en dus marktwerking aangewakkerd. Later, toen de zorgverzekeraars meer samensmolten, werd de drang tot fusie van zorginstellingen groot. En zo is het nu, hoewel er nog „zorginhoudelijke samenscholing“ via beroepsverenigingen bestaat, maar veel „dunner“ dan voorheen!
Gaan we nu proberen een weg terug te vinden?