Gary Kaplan, donderdag 30 januari keynote speaker op het Zorgvisie Executive Seminar, realiseerde zich bij zijn aantreden als CEO van Virginia Mason medical center in 2000 dat de status aparte van medisch specialisten in ziekenhuizen niet langer houdbaar was. Hun eigenbelang en niet dat van patiënten stond voorop. De professionele autonomie had een enorme variatie in kwaliteit van zorg tot gevolg, waarbij patiënten onnodig schade opliepen.
Opgesloten in silo’s
‘De cultuur van artsen is ouderwets’, stelt Jack Silversin van adviesbureau Amicus, die Kaplan hielp bij de transitie. ‘Ze werken in silo’s langs elkaar heen.’ Maar hij neemt het ze niet kwalijk, want zo worden ze nu eenmaal opgeleid. ‘De dokter is verantwoordelijk voor kwaliteit van de zorg en de autonomie om zelf te beslissen is heilig.’ Silversin legt uit dat de traditionele positie van medisch specialisten voor hen erg comfortabel is. Ze krijgen faciliteiten en middelen van het ziekenhuis, de rest van de organisatie laat hen met rust en ze hebben status aparte. ‘Wie durft de chirurg aan te spreken die afwijkt van checklist of een protocol?’
Leiderschap en moed
Het vereist veel leiderschap en moed van bestuurders om de positie van medisch specialisten aan te pakken, benadrukt Silversin. ‘Artsen zijn wantrouwend als ze niet de voordelen van veranderingen zien. Gedragsverandering is complex. Het gaat om het opgeven van diep ingesleten gewoontes en overtuigingen. Dat gaat gepaard met verlies en rouw. Het is ook belangrijk artsen een perspectief voor te schotelen, zodat ze zien dat ze wat te winnen hebben.’
Dokters nemen het voortouw
Kaplan, zelf medisch specialist, leidde met Silversin talloze sessies waarin geleidelijk duidelijk werd wat het betekent om dokter te zijn in Virginia Mason. Onuitgesproken verwachtingen werden expliciet gemaakt. Zo groeide langzaam wederzijds begrip. Silversin: ‘Het is een proces waar je samen doorheen moet. Hoe je een nieuwe deal maakt is cruciaal.’ De nieuwe afspraken zijn vastgelegd in de ‘compact’, het psychologische en zakelijke contract dat Virginia Mason heeft gesloten met zijn medisch specialisten. Die vormt het fundament om met de verbetermethode van Toyota de werkprocessen in het ziekenhuis onder een vergrootglas te leggen en te ontdoen van verspillende werkzaamheden. Dokters nemen daarbij het voortouw. Ze standaardiseren de best practice, zodat elke patiënt altijd de beste zorg krijgt.
Compact
Rob Dillmann, bestuursvoorzitter van het Zaans Medisch Centrum, heeft elementen van de werkwijze van Virginia overgenomen. De lean-principes staan centraal bij de nieuwbouw in Alkmaar. Dillmann, die per 1 april in Isala aan de slag gaat, vertelt dat hij er spijt van heeft geen ‘compact’ met de dokters te hebben gesloten. De nieuwbouw was achteraf gezien een goede aanleiding om afspraken te maken over gedrag.
Praat met patiënten
‘Wat moet je doen als je bestuur niet overtuigd is van de noodzaak van verandering?’, vraagt een deelnemer die geïnspireerd is en aan de slag wil. Kaplan: ‘Confronteer de bestuurders, dokters en managers met harde data over hoe het ziekenhuis werkelijk presteert. En laat patiënten met slechte ervaringen aan het woord in vergaderingen van de raad van bestuur en de bijeenkomsten met de raad van toezicht.’
Virginia Mason geeft hoop
‘Het voorbeeld van Virginia Mason geeft hoop’, besluit moderator Wim Schellekens, oud-hoofdinspecteur curatieve zorg, de bijeenkomst. ‘Het ziekenhuis laat zien dat het mogelijk is om excellente zorg te leveren tegen minder kosten als dokters en bestuurders samen de schouders eronder zetten.’
Studiereis Zorgvisie Executive
Van 25 mei tot 29 mei organiseert Zorgvisie executive opnieuw een studiereis naar Virginia Mason in Seattle.
Toyota, Lean, Goeroe 1, Schellekens 2, Goeroe 3: en hup weer naar Amerika. Wat kost dit en wat levert het op? We weten toch al lang hoe het zit? Artsen hebben nu eenmaal meer charisma dan leiders, die zich voorstaan op hun leiderschap. Jammer, dan hadden leiders eerst dokter moeten worden. Niet elke keer met die frustratie aan blijven komen.
Een suggestieve headline die de specialist onmiddellijk negatief neerzet. Het lijkt net alsof we aan de vooravond staan van een veldslag, waarbij specialisten de ‘bad guys’ en bestuurders de ‘good guys’ zijn. Ik heb een andere boodschap uit het verhaal van Kaplan en Silversin gehaald.
Dat de zorg anno nu een andere mindset en cultuur vragen dan 20 jaar geleden is duidelijk. Steeds hogere kwaliteitseisen vragen om teamwork van professionals en bestuurders en over silo’s heen kijken. Continu aanpassen en verbeteren van het zorgproces volgens Lean principes is daarbij buitengewoon waardevol.
Wat Kaplan en Silversin m.i. zeer terecht betogen is dat je de benodigde verandering niet kunt afdwingen, maar alleen door ‘engagement’ in een iteratief proces kunt bereiken. Geen snelle ‘technical fixes’, maar ruimte voor ‘adaptive change’. Dat is bijzonder moeilijk en vraagt het uiterste van bestuurders, managers en artsen. En ja, als aan het eind van de rit enkele individuen niet mee kunnen of willen in het veranderingsproces, dan moet je aan termen als ‘aanpakken’ denken.
Dit artikel bevat goede elementen die leerzaam kunnen zijn, maar ook uitspraken die heel amerikaans zijn en veel te kort door de bocht. Goede elementen zijn het gezamenlijk proberen de zorg patientvriendelijker, efficienter en goedkoper te maken. Uitspraken dat specialisten ‘aangepakt moeten worden’, de professionele autonomie de kwaliteit schade toebrengt en leidt tot verspilling zijn in zijn algemeenheid onjuist. Zorgprofessionals bepalen zelf hoe zij zorg geven. Dat verander je niet. Op moment dat specialisten en ziekenhuis parallelle belangen krijgen en zorgprofessionals mede eigenaar worden van ziekenhuizen verandert er veel ten goede. Door de komst van integrale tarieven per 1 januari 2015 komt dit vanzelf naderbij.
Artsen worden overstelpt met allerlei kwaliteits- een management eisen in het kader van doelmatigheid en efficiëntie. komen er gelijkaardige criteria voor managers en bestuurders in de zorg?