‘In ieder ziekenhuis is iets aan de hand’

[Exclusief] Het kan iedere bestuurder overkomen, dus je kunt maar beter zorgen dat je op een crisis bent voorbereid. Dat was de boodschap van Fred Plukker en Chiel Huffmeijer tijdens het Elsevier-congres 'De beste ziekenhuizen' op 30 oktober.
‘In ieder ziekenhuis is iets aan de hand’

Plukker vertelde over zijn rol als puinruimer/interim-bestuurder in het VUmc en Huffmeijer sprak over de manier waarop het HagaZiekenhuis de crisis bij de hartchirurgie heeft bezworen. Plukker: ‘In elk ziekenhuis zijn ten minste vijf plaatsen waar iets aan de hand is.’ Plukker vertelt dat zijn voorgangers Elmer Mulder en Wouter van Ewijk de interne melding die longchirurg Rick Paul deed, niet snel genoeg hebben afgehandeld. Er was een misverstand over de juiste afhandeling van meldingen. De betrokkenen in het VUmc wilden die eerst onderzoeken en vervolgens de uitkomst aan de Inspectie voor de Gezondheidszorg melden. Maar het moet omgekeerd, zegt Plukker: direct melden en vervolgens beginnen met onderzoek. Het duurde Paul in elk geval te lang en hij trad naar buiten. Nog niet helemaal hersteld van de storm van kritiek over de verborgen camera’s op de SEH, moest het ziekenhuis toezien hoe het nieuws over de ruzies op de longafdeling op straat kwam te liggen. Na aftreden van de zittende bestuurders kwam Plukker. Hij trof een ziekenhuis aan dat de weg kwijt was: boze patiënten en familieleden, ontredderde medewerkers en een verstoorde relatie met de inspectie. Volgens Plukker is een van de oorzaken van de ellende dat de afstand tussen de raad van bestuur en de werkvloer te groot was geworden. Zijn belangrijkste tip voor collega-bestuurders is om voortdurend in contact te blijven met de werkvloer: ‘Niet via de getrapte manier, via vergaderingen. Maar door informatie uit de wandelgangen. Dat is belangrijker dan informatie uit formele overleggen en veiligheidsmanagementsystemen samen.’

Samenwerkingsprobleem

Huffmeijer kreeg te maken met een crisis bij hartchirurgie. Een samenwerkingsprobleem, noemt hij het, met daaraan gerelateerd een registratieprobleem. De verantwoordelijk hartchirurg leverde ‘verkeerde’ sterftecijfers aan, aan zijn wetenschappelijke vereniging. Die brachten daardoor ‘te hoge’ sterftecijfers naar buiten. Huffmeijer zegt dat het ziekenhuis intern wel de goede cijfers gebruikte en dat deze niet abnormaal hoog waren. De hartchirurg in kwestie is ontslagen. Goede communicatie op het juiste moment is essentieel. Begin met de verantwoordelijkheid te nemen, zegt Huffmeijer: ‘De raad van bestuur moet duidelijk zijn verantwoordelijkheid laten zien. Transparant zijn. Maar ook: empathisch. Dat is bijna nog belangrijker dan concentreren op de feiten.’ Het HagaZiekenhuis liet zich verrassen door de media. Terwijl het ziekenhuis bezig was intern orde op zaken te stellen, was de buitenwereld al op de hoogte van de te hoge sterftecijfers op de hartchirurgie. Huffmeijer stond de pers te woord, ‘met meel in de mond’. Hij dacht de ophef te hebben gesust, de journalisten van Radio 1 en Argos leken het niet spannend genoeg te vinden. Nu weet hij: dan begint het pas. Als de pers vragen stelt, komt er iets. Je kan je daar als bestuur maar beter op voorbereiden. Mobiliseer je stakeholders, leg verantwoording af.

Crisismanagement

Zowel de Hagabestuursvoorzitter, die ondanks alles aanbleef, als interimmer Plukker zijn ervan overtuigd dat je alles kunt doen om te proberen een crisis te voorkomen, maar uiteindelijk heb je niet alles zelf in de hand. Er kan altijd iemand lekken naar de pers. Huffmeijer: ‘Het kan iedereen overkomen. Zorg dat je je draaiboek hebt klaarliggen.’ Plukker pleit ervoor dat bestuurders oefenen in crisismanagement. En nog een praktische tip: ‘Zorg ervoor dat u altijd een oplader voor uw mobiele telefoon bij u hebt. Als de crisis uitbreekt: u belt u suf.’

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.